Transformando uma startup em dificuldade em um empreendimento de sucesso

Quando você vai ao médico, eles não vão prescrever uma resolução para o seu sintoma sem um diagnóstico, da mesma forma com o empreendedorismo - grande, pequeno ou estabelecido. Para reconhecer os problemas subjacentes, devemos concluir um diagnóstico.

Primeiro, o que significa falhar? O sintoma específico pode ser pessoal inadequado, subfinanciamento, vendas fracas, baixa qualidade e muitas outras mudanças. No entanto, um problema crítico frequentemente ignorado é este: Esta empresa tem potencial para ser viável? Na verdade, não porque você escolheu estar no mercado significa que há um escopo para os serviços e produtos que você oferece! Você fez uma pesquisa de mercado cuidadosa? Você escolheu uma atividade que apenas se adapta aos seus desejos e talentos? Qual era o nível de planejamento que você fez antes de começar?

Em segundo lugar, após diagnosticar o (s) problema (s), é necessário lidar com cada questão reconhecida de forma objetiva, metódica e com prontidão para mudar de rumo. O resultado desse processo pode sugerir o fechamento da empresa para interromper a fuga de dinheiro. É uma boa ideia buscar a orientação de uma pessoa confiável e experiente que lhe dirá a verdade, não apenas o que ela acredita que você deseja ouvir.

Às vezes, definir a principal estratégia e objetivo do negócio pode ser difícil porque as finanças (a falta delas) podem confundi-lo e fazer com que você tente um caminho abaixo do ideal. É por isso que você precisa estar firme enquanto levanta os fundos necessários para começar.

Um Exemplo

Um de meus amigos aconselha uma empresa com um problema significativo de decidir seu caminho decisivo. Essa indecisão levou a empresa a lutar para encontrar seu caminho enquanto consumia dinheiro. Deve ir para um nicho ou tentar ganhar uma fatia mais significativa do mercado mais amplo? O primeiro produzirá clientes mais dispersos, produtos de maior valor agregado, atenção mais abrangente aos clientes e margens maiores. O segundo seria um mercado muito maior, margens mais fracas, mais clientes, produtos mais convencionais, produtos de menor valor agregado e aparentemente menos lucrativos.

Os executivos debateram as duas opções interminavelmente e ficaram divididos. Enquanto isso, a empresa lutava. Meu amigo pediu que eles considerassem três questões:

  1. Qual nicho você está atendendo hoje?
  2. Você está atendendo ao mercado de massa ou clientes de valor agregado?
  3. Quais são suas principais competências?

Eles tentaram trabalhar em ambos os mercados e fizeram um péssimo trabalho em cada um deles, então perderam fundos. Os clientes ficavam incomodados e devolviam produtos regularmente. A empresa não reconheceu as competências essenciais e, portanto, não as estava utilizando. Os executivos se concentraram em “ganhar dinheiro” para impedir o vazamento de dinheiro. Mas esse plano não estava satisfazendo os clientes em fuga. Acima de tudo, embora o problema fosse evidente em retrospectiva, os funcionários não tentaram diagnosticar a condição das empresas; eles viram o caso como um “problema de fluxo de caixa”, o que não era. Depois da discussão inicial do meu amigo com os proprietários, eles entenderam a necessidade de diagnosticar as circunstâncias para encontrar as causas dos dilemas para resolvê-los. Rapidamente, eles perceberam seu desafio; eles não estavam ajudando seus clientes. Na verdade, a empresa não estava focada; ele seguiu em direções diferentes, resultando em uma grande fuga de dinheiro. Assim que descobriram as raízes do problema, eles fizeram ajustes e estabeleceram a empresa em um estabelecimento sólido.

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